【导读】

本文为国家社科基金特别委托项目“我国县级融媒体中心发展报告”（项目编号：21@ZH021）“的阶段性成果。

本篇论文刊于《辽宁大学学报(哲学社会科学版)》2022年第3期。如需获取全文请参阅刊发杂志。

【摘要】

在中央提出要“发挥市场机制作用，增强主流媒体的市场竞争意识和能力”的顶层要求下，县级融媒体中心的商业化探索面临多重矛盾。本文基于上海市嘉定区融媒体中心体制机制、运营模式等方面的“适度商业化”路径研究，探索商业化在“最后一公里”的县级融媒体中心的坐标定位、发展方式和功能价值，为“新闻+政务服务商务”提供合理落地的创新路径。研究认为，体制适度、关系适度、业务适度，使得事业与商业之间保持适当的分寸，形成和谐、平衡的状态，从而促进融媒体中心社会效益和经济效益双效提升。

2020年9月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》指出：“要发挥市场机制作用，增强主流媒体的市场竞争意识和能力，探索建立‘新闻+政务服务商务’的运营机制，创新媒体投融资政策，增强自我造血机能”。2020年11月3日，《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五远景目标的建议》明确提出“推进媒体深度融合，实施全媒体传播工程，做强新型主流媒体，建强用好县级融媒体中心”。“市场机制”“运营模式”“造血机能”“商务”等关键词在媒体融合发展新阶段的相关文件中被多次提及，标志着县级融媒体中心改革已经告别以整合机构部门、加强基础设施建设为中心的初级阶段，进入推动传播和运营体系深度发展的新阶段。

在过去相当长的一段时期内，市场机制为我国传统媒体注入了活力，减轻了国家财政负担，成为媒体融合发展的重要推动力和转型升级的关键驱动力。特别是在以央级媒体与部分主流省级媒体为代表的“头部媒体”层面，依托政策利好、资源集中、专业能力突出等优厚发展条件上建立起强大的传媒集团，通过“一个党委、两个机构、一体化运作”的管理机制，实现了百亿级的创收和突出的品牌价值。但与头部媒体相比，处于“尾部”的县级融媒体中心受到市场规模限制、人才匮乏、财力不足等因素影响，在走向市场进行商业化探索的过程中面临诸多复杂问题。纯事业属性的公益一类融媒体中心受到刚性体制束缚，找不到合理商业化、合法商业化的路径，在探索建立‘新闻+政务服务商务’的运营机制新要求中方向模糊；“事业单位、企业化管理”或“事企一体化”的公益二类融媒体中心，亦在相对激进的市场化过程中出现理论与实践层面的重重矛盾。

已有研究多着眼于宏观讨论，为媒体如何拓展商务模式提出规范性建议。例如，“新闻+政务服务商务”模式推广要实施品牌战略，拓展变现渠道；加强央地联动，共谋融合发展等来应对经营之困；将新闻内容延伸到“泛内容”领域，以连接政务、服务、商务，从而实现商业模式变现的运营模式；国有媒体利用制度化优势获取稀缺资源是“新闻+政务服务商务”商业模式探索的关键；县级融媒体中心的不同地区要根据发展水平选择政府扶持与市场化运营的结合方式]等等。相对宏观的研究探索为县级融媒体中心的商业化提供了思路启发，但缺乏能够连接、弥合或补充理论设计与现实困境、类型化路径与经验个案之间“缝隙”的中观研究。换句话说，“商业化”究竟在县级融媒体中心中，具有怎样的核心理论面向，既能够对话大型头部媒体集团的机制路径，也能够真正应用于做大做强基层主流媒体，切实通过市场机制推动体制、内容、运营等方面的探索创新，需要更聚焦的问题挖掘与更系统的理论探索。

本文基于上海市嘉定区融媒体中心体制机制、运营模式等方面的“适度商业化”路径研究，探讨媒体融合新的发展阶段下，商业在“最后一公里”的县级融媒体中心的坐标定位、发展方式和功能价值，为“新闻+政务服务商务”提供合理落地的创新路径。县级融媒体中心如何走向市场，探索合适的运营模式，正在成为今后一段时间媒体融合理论和新闻业界探索的重要命题。

一、问题的提出：县级融媒体中心商业化探索的矛盾困境

长久以来，市场机制一直是媒体融合发展中的难点，也是当下媒体改革实践中亟待反思突破的关键点。为发挥市场机制的作用，各级国有媒体往往采用“事业单位、企业化管理”的过渡性体制。但“事业单位，企业化管理”的一体两面模式本身就是一项悖论，公益性的传媒事业与经营性的传媒产业一定程度上具有天然的“对抗性”，且由于“一体两面”的实现方式因台因地因事而异，该模式在实践层面中出现纷繁复杂的困境与矛盾。例如，作为“事企分离”产物的传媒公司依赖作为事业单位的电视台的设备和人力资源，并面临与事业单位同等的财务制度和审计制度，事企关系含糊；企业化管理在增强活力的同时又带来了许多危及新闻媒体公共性、权威性与公信力的消极因素；在推进市场化过程中受到经营困难、制度复杂、政策战略等因素影响出现改革过程迂回反复、事企关系内缠化、公司制改制形式化等问题。尽管如此，“事业单位、企业化管理”或“事企一体化”模式仍旧是媒体融合过程中诸多机构的选择，并在相当长时间的媒体融合进程中成为改革的重要动力。

具体到县级融媒体中心层面，郭全中按照县域GDP、财力、传媒市场规模、用户规模等因素将县级融媒体中心划分为发达、较为发达和欠发达三类，认为不同媒体应该根据其特点采取不同的发展路径，发达地区的县级融媒体中心应采取完全市场化的运作方式，政府购买服务的扶持方式来运作。欠发达地区的县级融媒体中心应采取完全的事业单位的运作方式，重点保障当地的新闻服务，政府全额财政拨款，不采取市场化运作。相关研究从县级融媒体中心的经济社会环境出发，对聚焦“事企关系”的发展路径展开了有益探索。但伴随着前一阶段，全国县级融媒体中心陆续完成部门归并、基本制度建设和设备技术转型更新，进入相对稳定的常态化运行阶段，面对中央“新闻+政务服务商务”的新要求，多重路径均在不同程度上表现出其在市场机制和商业化探索中的困境。

一方面，“公益一类”县级融媒体中心在提升媒体运营能力、服务能力和平台影响力方面日益受到事业单位刚性体制的束缚，亟需推动制度创新，重塑媒体的灵活性，以合法身份接入商务服务，激发团队活力。

“公益一类”完全事业化体制下，县级融媒体中心的人员工资和运营经费由地方财政全额保障。这类体制多是融媒体中心在单位合并初期，为实现平稳过渡、规避市场风险主动选择的。媒体人员薪酬参照基准是当地人力和社会保障部门制定的新闻行业工资水平线，年度薪酬涨幅由上级财政、人社部门在一定总数中平衡管辖区域内各单位利益而定。在传统媒体经营能力衰弱的背景下，“公益一类”体制下的基层融媒体工作人员以采编人员为主，其基本待遇水平能够得到较好保障，“免受市场与事业的夹缝之苦，安心做好政治宣传和公共传播服务”。但是伴随媒体融合向纵深发展，完全事业化的财政刚性管理体制和提升媒体市场运营能力、服务能力和平台影响力的矛盾愈发突出。

首先，“公益一类”融媒体中心不具有经营合法性，财政保障虽然使团队免于生存线边缘的“挣扎”，但完全“包养”的方式限制了县级融媒体中心政务、服务、商务功能的拓展，与中央提出的“新闻+政务服务商务”的运营目标相左。媒体自有平台的做大做强后续乏力，不利于媒体深度融合。如位于上海市中心城区的静安区融媒体中心，为了推广“上海静安”APP，需要大量开展服务性活动。其在APP上设置“周边”、“福利社”等板块，为企业发布商业活动资讯，发放社区福利等，以此吸引并维持用户活跃度。整个过程因为静安区融媒体中心“公益一类”的属性，在商业活动中缺乏“合法性”，只能通过同企业“资源置换”的方式推动运营，但做大做强、深化服务的瓶颈明显，面临着后继服务供给不足的难题。第二，“公益一类”事业单位财政资金规范使用的刚性规定与市场经营的灵活性产生矛盾。相关负责人表示：“融媒体中心所有新增项目都需要上级的‘红头文件’，通过评审才能从去区新闻办申请资金，限制了媒体在内容、服务上的可拓展空间”。第三，“公益一类”模式面临“平均主义”问题，容易使团队失去“进取精神”。尽管大多数走在前列的公益一类县级融媒体中心都花大力气开展了绩效激励改革，但考核结果往往分化有限，拉不开差距，难以激发个体的积极性与主动性，更不可能以优厚待遇吸引高层次人才和引进先进技术设备，县级融媒体中心的发展陷入僵化。

另一方面，“公益二类”县级融媒体中心高度强调市场化运作，在改革初期取得了初步成果。但伴随改革不断深化，其在坐标定位、发展模式和功能价值方面暴露出许多问题，即使在东部发达地区也面临诸多挑战。

与政府“包养”，完全事业化运作的“公益一类”不同，“公益二类，自收自支”体制是目前市场化最为彻底的县级媒体运行体制。这类体制下，政府财政通过差额拨款保障媒体事业编制人员的基本工资，同时成立全资或控股的传媒公司开展经营业务，由融媒体中心负责新闻宣传事业，企业负责经营创收。浙江长兴、安吉县融媒体中心都属于这一类的典型代表，在改革初期取得了有效营利，实现了从外部“输血”向自身“造血”的转变，一定程度上解决了“人力”和“财力”两大融合建设中的关键难点。得益于有线电视网络收费等传统优势，这类媒体有着非常靓丽的收入数据。一年营收超过2亿元的长兴模式就曾被作为全国县级融媒体中心的示范样板在全国推广。但在经济下行、财政紧缩等外部制约下，其高度市场化的运行机制逐渐面临困境。

首先，相比于中央级、省市级媒体，县域市场规模有限，“公益二类”融媒体中心的企业自主经营、自负盈亏，受经济波动影响大，管理成本高，难以形成稳定而持续的造血机制。除事业编制以外的人员薪酬待遇完全依靠有限的县域市场，不利于人才队伍的稳定性。第二，县级融媒体中心的多元化商业运营多以政府需求为导向，政务服务是其商业化路径中的重要组成板块，在面临工作任务加重、科层督查强化、自主性削弱、人力资源紧张的情况下，基层政府往往“借道”媒体重塑自身的灵活性，完成各类泛宣传任务、智慧城市建设任务和临时任务。而行政逻辑主导的多元业务有时会忽视真实的社会需求，融媒体中心大量分担同级政府的工作并严重依赖政府资源输入，导致其在公共服务中的主体地位或是自主性难以保证。第三，强大的生存压力进一步催生新闻逐利，影响县级融媒体中心作为主流舆论阵地的主体价值。县级融媒体中心下属的公司人员以广告经营人员为主，编采人员虽无经营任务，但被要求配合营销，提供资源协助。跑线记者亦成为所联系条线的日常宣传策划专员。部分东部地区发展较快的县级融媒体集团下属的每个内容生产平台都要成为二级创收中心，平台中层负责人的绩效与创收情况直接挂钩，以此增强记者的配合意识。在这种机制下，县级融媒体中心“企业化”的倾向突出。

因此，面对中央提倡的“发挥市场机制作用”“增强自我造血机能”等新要求，实行公益一类的县级融媒体中心面临落实合法市场身份、开拓商务发展方向的目标；而实行公益二类的县级融媒体中心，亟需反思其作为基层治理枢纽的坐标定位与功能方向，以及过度“企业化”导致社会效益和经济效益失衡的种种问题。“公益一类”与“公益二类”两种模式之困也启发我们思考：是否存第三条道路，对于当前阶段的县级融媒体来说，既能够激发媒体内部活力，又能兼顾社会效益和经济效益？面对中央对于媒体深度融合阶段增强造血机能的要求，县级融媒体中心该发展什么样的商务？政府扶持和多元产业应以怎样的机制作用于县级媒体，以增强其市场竞争能力，同时平衡其党政新闻宣传与经营拓展之间的关系？基于此，本文试图通过上海市嘉定区融媒体中心的“适度商业化”路径回应以上矛盾困境，期冀为主流媒体的“新闻+政务服务商务”模式提供些许注脚，为我国县级融媒体中心的市场化改革提供创新启发。

二、寻找锚点：县级融媒体中心“适度商业化”的三重面向

嘉定区融媒体中心是上海市首批建设的10家区级融媒体中心之一，统合了原嘉定报社、嘉定广播电视台、区委宣传部下属的“上海嘉定”微信微博及区政府门户网站新闻频道编辑部，于2019年6月28日正式挂牌成立，为区委直属的正处级公益二类事业单位，归口中共嘉定区委宣传部领导。2019年11月19日，嘉定区国资委注资1500万元成立了区属国有企业“上海嘉定文化传媒有限公司”，由区国资委委托区委宣传部管理，区融媒体中心负责日常运营。公司作为中心的运营平台，承接一系列商务项目。2020年6月，嘉定区融媒体中心顺利通过了市委宣传部的验收，并在年度考核中，获得全市第一的好成绩。截至2021年6月30日，“上海嘉定”APP总下载量达到226.1万，人口占比142.99%，位居上海市前列。在疫情和经济下行压力的总体环境中，2020年上海嘉定文化传媒有限公司全年实现经营收入1403万元，净利润455万元，公司运营第一年就实现了国有资产保值增值。

作为上海市综合实力较强的区县融媒体中心，嘉定区融媒体中心在事企两面都取得了突出成绩。本研究将其发展路径归纳为“适度商业化”模式，即在县域有限市场空间中，以新闻宣传核心能力为支撑，以地方财政补贴为保障，通过“事企一体化保底机制”，围绕区域内公共服务和“引导群众、服务群众”的根本目标，发展围绕主责主业、符合本地人民群众需求的有选择性的经营路径。具体表现在体制适度、关系适度、业务适度三重面向。

（一）体制适度：“事企一体化保底机制”打通身份壁垒，稳定人心激发活力

对于大多数公益二类融媒体中心而言，其在改革前的区县报刊、电视台，既有事业编制的员工，也有企业编制的员工。但当时的企业编制员工主要是为保障新闻采编主业聘用的派遣式用工，对事业单位的归属感不强，人员流动性大。县级融媒体中心整合改制后，新成立的企业成为县级融媒体中心的有机组成部分，大大增强了员工的职业归属感，但非事业编制的企业员工薪酬待遇完全依靠有限的县域市场，在企业自主经营、自负盈亏的状态下，始终存在“生存之忧”，人心不稳。“适度商业化”首先要解决的问题是，如何通过体制机制设计，构建良好的事业企业机构关系，既能有利于走向市场增强融媒体中心活力，又能确保人才队伍稳定。

嘉定区报社、广播电视台、政府网站等在改革以前，各平台独立运作，人员身份上，正式编制和人事代理派遣式人员身份并存，加上事业单位的空编数，核定总人数为137人，目前实有128人，其中事业编人员68名，企业编人员60名。不同于许多公益二类融媒体中心将企业直接“交给”市场，嘉定区创新了“事企一体化保底机制”，不仅对融媒体中心事业编制人员按照财政要求保障，也对非事业编制企业人员薪资和基本运营经费予以保障。嘉定区委明确，公司成立后由区财政对公司日常运营予以基础保障，保障经费主要包括人员经费以及公用经费在内的各项费用。目前公司按照“64+X”的人员数进行申报，其中“64”为改革启动时事业单位空编数、人事代理核定数、政府购买服务人员数之和，“X”为事业编制人员自然减员数。中心成立后，事业编制人员只减不增，减员后纳入国有公司新增编制安排预算。基于申报人数，区财政按照30万元每人的经费标准予以公司在编人员薪资保障，解决了企业最基本的“养人”问题。较为坚实的财政托底，解决了工作人员“后顾之忧”，也使公司免于创收压力，避免了新闻逐利问题的滋生，维持了融媒体中心经营创收和新闻内容生产的平衡。

事实上，嘉定区委筹建融媒体中心时就明确，成立公司的初衷不完全在于商业盈利，而是借企业机制改革用人机制问题，为后续可能的经营发展留下“窗口”。中心负责人表示，“我们当时成立这个公司，第一个就是解决人的问题”，通过机制改革扶正事企待遇“天平”。

首先，以公司为载体，在财政补贴的帮助下，嘉定区融媒体中心解决了过去由于人员身份差异导致的薪酬差距问题，非事业编制派遣用工人员的收入得到显著提升，增强了团队获得感。以嘉定广播电视台为例，过去编外人员的基本年收入在7-8万元，改革后编外人员的收入翻番到15万元左右。

第二，人员薪酬的稳定性加之国企员工身份的确认，使得企业工作人员的归属感、职业荣誉感得到显著提升。相关负责人介绍，“原来的非编（制）人员工作在这里，但（人事）关系不在这里，建立企业之后，我们强调企业（身份）和事业（身份）同样进行管理，他在这里就有归属感……待遇上我们也打通了，比如记者，原来做一条同样得分的稿件，事业编的100块钱一条，编外人员可能就拿60块钱，现在不一样了，大家的标准都一样”。中心进一步优化了绩效考核制度，编内外人员统一采取“采编发数量+优稿数+外宣供稿数量+阅读点击量”为主的考核指标核算绩效，用“一把尺子”量人才、评业绩，进一步打破原本编内人员和非编人员的身份壁垒。

第三，新公司的成立也便利了融媒体中心的人才招聘工作。基层媒体人员流动性较大，而事业单位招聘要求“逢进必考”，每年只有两次招考，名额限制严格且招聘频次低，流程长。企业的成立使得招聘流程更为简洁、便利，高效，提升了用工的灵活性。嘉定区融媒体中心新近招聘的人才质量明显提高，其中不乏复旦大学、中国传媒大学等名校毕业生。

（二）关系适度：党政资源“选择性扶持”，保持独立性亦保留竞争空间

在县级融媒体中心走向市场的过程中，当地政府手中掌握着县域大部分稀缺资源，政府部门往往是其主要客户。然而，“To G”的商业模式使得县级媒体和政府部门之间的配合协作关系加入了一层市场主导的“劳务关系”甚至长期的“雇佣关系”。在强大的生存压力面前，作为“劳动方”或“受雇者”的县级媒体一定程度上依附于作为“用工方”或“雇佣人”的各大政府部门。一方面，“以客户为中心”的商业逻辑容易使县级融媒体中心丧失其作为媒体的“自主性”和“独立性”，过度依赖“体制内市场”，被行政逻辑裹挟；另一方面，作为政府外宣业务的长期“供应商”并未能够帮助县级融媒体中心确立市场竞争意识，提高外部市场竞争力。

我们认为，走向市场的县级融媒体中心既作为具有公益服务功能的基层治理主体存在，也作为平等参与市场竞争的企业存在。县级融媒体中心与区县领导部门间关系，与区县同级政府部门间关系，与其他竞品市场主体间关系都需要“适度”。作为具有公益服务功能的基层治理主体，需要获得党政资源的“选择性扶持”而非“无条件支持”，但一般政务资源需要企业参与市场竞争，从而保持独立性和健康的市场环境。具体来说，嘉定区融媒体中心成立之初，除了得到区级财政的直接保障，还获得了区县的党政资源扶持。但是相关扶持具有鲜明的选择性特征，在一般政务服务方面仍然保留竞争空间，使得区级融媒体中心与区内各部门之间没有形成强依赖关系，而在文化宣传业务中与市场化企业保持竞争关系。

首先，党政力量坚决保障区域内媒体的新闻信息首发地位。对于主流媒体而言，重大新闻信息的首发权是媒体公信力和主流地位的重要保证。但是对于区县融媒体中心而言，由于行政等级较低，往往在“首发”竞争中处于劣势。一方面，近年来区域内政务机构媒体不断完善，各级政府部门都可以通过建设自主可控的平台直接向外发布信息，一定程度上销弱了对县级融媒体中心的依赖；另一方面，融媒体中心还面临来自上级媒体的竞争，县域市场已经成为地市媒体甚至省级媒体的重点争夺对象，区县的形象广告、专版专刊等成为地市级机关报的重要收入来源。政府部门，乡镇街道也愿意向更高等级媒体供稿，提升稿件的传播范围和影响力。面对这个问题，嘉定区委宣传部坚决支持区融媒体中心在重要信息中的“首发”地位，区委宣传部长在各类会议上始终强调重大信息由上海嘉定APP首发，将街镇向区融媒体中心供“首发”稿纳入对街镇工作的综合考评体系中，同时，在横向通联上，与区内医疗、卫生、教育等涉及到重大民生的同级部门都建立了良好的信息首发和信息协调关系。

第二，党政力量有选择性地扶持媒体开展公益资源服务项目。成为“嘉定区委和区政府的重要执政和行政资源”是嘉定区融媒体中心的基本职能目标之一，而履行这一职能的重要平台是“上海嘉定”移动客户端。在嘉定区委的支持下，面对新冠疫情防控期间新的社会管理需求，区融媒体中心通过打造口罩预约系统、紫藤园预约系统和公共招聘平台等区县重大公益资源服务项目，迅速推广了客户端。从实践经验来看，各地县级融媒体中心往往因为权力地位较低，在横向协调其他部门资源时力所不逮。嘉定区委区政府作为上级主管部门直接出面协调分配公益性资源，一方面大大提高了政府服务供给的效率，另一方面为媒体切实参与基层治理注入了活力。

第三，融媒体中心与区内各部门之间避免形成强依赖关系，在一般政务服务业务上保持相对独立性，保留市场竞争空间。媒体提供的一般政务服务是指，面向政府部门，满足政府部门自身的宣传、工作需求的媒体服务，例如为政府部门拍摄制作宣传片、举办部门活动、代运营等。上海嘉定文化传媒公司虽然是区属国有企业，但是嘉定区委区政府始终没有赋予其明确的政策性职能（例如承接区内各政府部门的宣传片拍摄），没有使其如其他系统的国资企业一样获得稳定的政府资源注入，成为政府稳定的“供应商”。在人员生存得到基本保障的前提下，嘉定区融媒体中心与区内各部门和街镇之间没有形成强依赖关系，而是相对平等的合作互惠关系，这在一定程度上也保护了文化宣传市场的整体竞争性，有利于更加健康的事企关系、政商关系构建。

（三）业务适度：围绕主责主业，发展以引导群众、服务群众为核心的“选择性”经营路径

在“To G”的商务模式下，政府运作逻辑与宣传需求影响媒体的运作逻辑，经营活动常常围绕政府工作中的开会表彰、宣传造势等展开，群众往往难以广泛参与其中。同时，受商业主义的影响，在市场竞争中能否分得“蛋糕”成为媒体改革的重要评判标准。“适度商业化”不应以盈利规模最大化为目标，而是要求县级融媒体中心业务内容紧紧围绕引导群众和服务群众展开，围绕提升主流媒体的传播力、引导力、影响力和公信力展开。正如嘉定区融媒体中心负责人反复强调的：“我们的经营活动完全是围绕如何做强做大我们主责主业的基础上做的，同时也服务于我们整个嘉定的社会效益，助力我们嘉定经济、社会、文化各方面的发展”。

基于此，嘉定区融媒体中心以引导群众、服务群众为核心进行有“选择性”地经营。以“紫藤季”系列活动为例，紫藤花是嘉定的重要IP，为解决疫情防控时期嘉定紫藤园的接待服务难点，嘉定区融媒体中心对接嘉定区绿化和市容管理局，在上海嘉定APP推出“嘉定紫藤园游览网络预约系统”，同时推出“云赏紫藤”等直播宣传活动，在为期一个月的花期内，共有近10万人次成功预约。同时，上海嘉定文化有限公司还从文创开发和文化快闪入手，一方面依托线下实体店铺“我嘉文创馆”及“上海嘉定”客户端线上店铺“我嘉生活馆”两大载体，推出“嘉定紫藤季”吉祥物，进行紫藤版权文创产品的研发、展示和销售；另一方面，围绕“紫藤”概念，推出了洛丽塔儿童“秀”、萌娃紫色约“绘”等一系列文化快闪活动。一系列活动在帮助嘉定区融获得经济营收的同时，也促进了嘉定区旅游观光经济的发展，提升了嘉定紫藤的文化内涵，有助于打造嘉定文化品牌与文化软实力。

“选择性”经营除了体现在有选择地进行平台资源运作和开展服务，还体现在有选择性地营收或不营收。2020年春，在疫情防控趋于稳定，企业复工复产需求增加的情况下，嘉定区融媒体中心与劳动部门合作在“上海嘉定”微信公众号和“上海嘉定”APP上连续发布“嘉定区紧急用工需求”，连续推出了超百期招聘信息，平台总浏览量超过150万次，为嘉定企业复工复产提供了有效支持。“上海市嘉定区公共招聘平台”专栏，每日滚动推出最新招聘岗位。入驻招聘的企业全部是经区人社部门确认的优质企业，保障了求职信息的真实性。截至2021年4月，已有201家区内企业入驻招聘平台，累计推出岗位640个。值得注意的是，该平台作为公益服务的招聘平台，融媒体中心对企业入驻不收取任何费用，“这一块（招聘平台）如果我从经营来说是可以去赚钱的，比如我真的到这家企业招聘成功了，一个人收200块，最后加起来也很多，但我们不去收钱，是全免费的”。

在活动营销方面，嘉定区融媒体中心亦有选择性地深耕政治类、民生类、经济生活类活动，拓展嘉融媒平台用户基数，提高融媒体产品的传播力、引导力、影响力、公信力。嘉定区级机关庆祝中国共产党成立100周年文艺汇演、嘉定区建设交通系统庆祝中国共产党成立100周年大会、嘉定区庆祝中国共产党成立100周年主题演出等活动是当年度影响力较大的政治类项目；2021嘉定购物节、2021上海汽车文化节、2021上海南翔小笼文化展是当年度重大经济生活类项目；嘉定融媒还与区教育部门先后策划推出“2021年嘉融媒小记者团跑‘两会’”“嘉定区少先队鼓号大赛”“嘉定区中小学生广播体操竞赛人气评选赛”等一系列民生活动，通过线上招募、投票、展示等形式，在深入拓展本地有效用户的同时，实现立体化传播。项目通过全程直播、投票活动、图片集锦等形式在“上海嘉定”APP、“上海嘉定”微信公众号等新媒体平台展开，吸引超过80万流量。

2020年来，嘉融媒拓展的主要业务客户包括嘉定区委宣传部、区级机关党工委、人大办、文旅局、规土局、区档案局、国资集团、城发集团、保税区、保利大剧院、南翔镇、徐行镇、嘉一附小、同济大学、江桥文体中心、上海农商行嘉定支行、上海市慈善基金会嘉定区代表处等数十家客户，开展了200多项活动发展符合本地民众需求的经营项目，全方位服务新闻宣传、服务群众、引导群众的主责主业。在具体业务中始终把社会效益放在首位，事实上收获了更高的市场认可度和舆论影响力。

三、结论与讨论：“适度商业化”的内在逻辑及其潜在问题

本文认为，嘉定区融媒体中心在现有“公益一类”和“公益二类”模式之间，走出了第三条道路，其“适度商业化”路径为“新闻+政务服务商务”在基层的探索提供了借鉴意义，在一定程度上平衡了新闻宣传与经营创收，人才保障与绩效激励，解决了“输血”和“造血”痛点，并在实践中形成事业引领商业，商业反哺事业的良性循环，推动社会效益和经济效益的“双效提升”。

第一，“适度商业化”意味着基层媒体企业的公益属性应该得到重视。不同于省市级媒体的广阔市场空间，基层融媒体中心的企业团队同样需要获得财政资金支持。“事企一体化保底机制”是在融媒体中心原本总核编数量上的托底，在没有增加财政负担的情况下实现了事业和企业的统一保障，稳定了人才队伍，为重塑目前日益僵化的公益一类县级融媒体中心的灵活性和增强目前过度商业化的公益二类县级融媒体中心的自主性、独立性提供借鉴。由于财政资金的充分保障，融媒体中心能够确保开展经营的范围、衡量经营业务的首要标准是社会效益；能够坚守“引导群众、服务群众”的根本导向；能够实现经营业务搭载在媒体的产业属性之上，但经营业务不能指挥新闻宣传和采编业务；新闻和广告的界限清晰，新闻是新闻、广告是广告；技术设备和技术人员的出租，内容上与新闻分离，只是使用了媒体的人力物力等。

第二，“适度商业化”意味着在事业与商业之间要始终保持适当的分寸和尺度，不应一味强调垄断政务资源，而应审慎地实施下沉战略，与同级政府间、与县域其他市场竞争主体间形成和谐、平衡的关系。县域资源总量有限，县级融媒体中心在“移植”上级媒体“事业单位、企业化管理”的过程中要考虑到可能的“排斥反应”。省级以上的大型传媒集团能够凭借其雄厚的资源优势和专业的技术基础追求更高程度的市场化，实现“超域”营收；但县级融媒体中心作为最基层的新型主流媒体，要以“引导群众、服务群众”为核心拓展功能性服务，与县级融媒体中心建设成为主流舆论阵地、综合服务平台和社区信息枢纽的目标对接，在获取关键性党政扶持资源的同时，不仅赋能基层治理体系和治理能力，同时培育更强的市场竞争能力。

第三，“适度商业化”的本质，是在激发体制活力的同时，确保公益性和社会效益，持续营造社会有我，市场有我的氛围，促进融媒体中心社会效益和经济效益双效提升。从传播力上看，“适度商业化”帮助提升了新闻生产产能和平台流量，擦亮了融媒品牌。以庆祝建党百年系列报道为例，嘉定区融在各个平台推出“奋斗百年路 起航新征程”专栏，围绕“比学赶超奋进‘十四五’”、深入开展党史学习教育、庆祝建党100周年、“我为群众办实事”、百年党史、嘉定红色地图、“不忘来时路”“嘉定这一站”、骑行党课《星火燎原》系列短视频等分主题，共播发相关报道700余篇，全网阅读量约375万。上海嘉定文化传媒有限公司通过打造“我嘉四季”暨春季紫藤季、夏季购物节、秋季文创汇、冬季年俗情等一系列常态化品牌项目实现融媒体中心各平台的海量流量增长。截至2021年7月，“上海嘉定”APP 总下载量已达229.5万，总装机量58.3万，总注册用户数33.9万，均位居上海市前列。2020年，在上海电视台发稿的综合得分、好稿累计得分在16个区级融媒体中心排名双第一。微信、微博在全市政务新媒体传播力、影响力排名中持续保持名列前茅。从资源角度看，“适度商业化”为新闻主业发展提供了增量资金支持。上海嘉定文化传媒有限公司的营收在融媒体中心员工业务培训、采编流程优化、平台终端再造、技术应用开发、设备资源升级以及上级媒体合作等方面提供了增量的资金支持，弥补了财政审批经费流程繁、周期长、拨付时间滞后而影响资金时效发挥等限制。公司成立至今已累计为融媒体中心投入资金超过300万元。从职能定位上看，“适度商业化”丰富了服务群众的手段，拓展了引导群众的渠道和方式。“我们做的不管是这个活动还是那个活动，都是为社会主义核心价值观服务的，为我们整个社会进步发展服务的”。例如，2020年，上海嘉定文化传媒有限公司通过探索网络助农扶贫的新模式，帮助嘉定区对口帮扶县云南省楚雄州牟定县解决鲜桃花枝滞销问题。在“我嘉生活馆”电商平台推出桃花枝条助农接力，并依托“上海嘉定”媒体矩阵在全区多个委办局及各街镇官方微信公众号上报道宣传，最终以19.8元/8支的公益价售出近千份冬桃花枝，收益近2万元。

需要注意的是，“适度商业化”路径能够形成良性循环有赖于嘉定区特定的区情实际，特别是强有力的领导支持和较好的财政基础。融媒体中心建设之初，区委、区政府就有针对性地出台了包括机构整合、办公场所安排、薪酬体系和激励机制等在内的“1+10”的建设实施方案。区政府支持和强势的领导还体现在能够快速地整合、调配资源，在利益调配、人财物资源分配、项目推进过程中面临阻力或压力时，中心能更快更顺利地解决。而财政托底和经营创收得益于嘉定区较好的经济情况和财政状况，丰富的社会资源也使得上海嘉定文化有限公司在市场环境中能够有机会“分一杯羹”。

嘉定区融媒体中心的“适度商业化”模式运营不到两年，目前仍然处于“摸着石头过河”的探索阶段，也存在一些潜在问题：一方面，上海嘉定文化传媒有限公司虽然拥有财政兜底，但相比其他国企或上级媒体集团，没有资产优势，没有固定资产等基本盘带来的固定收益。下一步，如何获取并盘活固定资产，助力适度商业化稳定发展，提高县级传媒国企的营收天花板，是嘉定区融市场化亟待探索的内容。另一方面，该路径未来发展过程中仍存在许多不确定性因素。其一是财政对于公司的兜底是否能够长期延续，是否有文件或某种机制模式能够让适度商业化稳定持久地发展下去；其二是缺少政策合法地位，嘉定区融媒体中心的顺利发展得益于区委区政府的重视和较为主动强势的“一把手”效应，同样存在着作为区域治理主体的身份确认问题，媒体的区域新闻发布主体地位受到来自其他政务新媒体和市场化媒体的冲击。如何在区级县级层面实现政策突破，形成可落地可操作性的配套政策与制度是县级融媒体中心后续深化发展的重要课题。

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袁鸣徽,郑雯,杨莹.县级融媒体中心“适度商业化”的三重面向[J].辽宁大学学报(哲学社会科学版),2022,50(3).